Blog de Cesae

Archivo de Mayo de 2011

Cuando se habla de Revenue Management, se habla de implantación de una cultura o filosofía en aras a la identificación del mejor cliente para el establecimiento y poder satisfacer sus necesidades, donde la organización podrá desarrollar un incremento en el beneficio económico o de gestión, a través del análisis y el manejo de la información, apoyándonos en la tecnología para obtener una visión integral del negocio hotelero.

 Pero ¿es suficiente con todo lo desarrollado hasta ahora en la gestión del Yield Manegement?. Yo pienso que no, que aún queda mucho por recorrer para identificar e incorporar más funciones y competencias a un Revenue Manager.

 Según los Revenue Manager profesionales “creen que los problemas que se enfrenta el Yield Management son los relacionados a los recursos humanos”. Esta es una reflexión de un estudio que se realizó entre Estados Unidos y Asia, en el que se refleja el área que necesitan una mayor mejora y son las relacionadas a los recursos humanos.

 Se pueden identificar seis cuestiones para la mejora de los recursos humanos referente a la figura del Revenue Manager:

•  La contratación: no se encuentran Revenue Managers cualificados, esto se debe a problemas de descripción del puesto, al no saber definir cuales son sus competencias, desempeño y de no tener definido unos niveles salariales acordes al puesto.
•  La Formación: a día de hoy ya no se invierte en formación, lo habitual es captar tu recursos humanos formados y cualificados del exterior (mayor peso tienen la experiencia profesional). Esto es un error en mi opinión ya que se debería de identificar y captar el talento real o potencial y crear programas de formación internos para generar un importante activo en la organización, con el que poder competir en el mercado.
•  Estrategias de retención del talento: la mayoría de las organizaciones no rentabiliza la retención del talento, por no darle importancia o por suponer que es un recurso prescindible en la organización y se deja escapar ya que la mar esta llena de peces. Pienso que se debe al no tener claro el desarrollo de la carrera profesional ya que no se contempla el puesto de trabajo a niveles legales.
• Plan de carrera para el desarrollo del Revenue Manager: en donde se aprecia como muchas organizaciones hoteleras no lo tienen bien definido o carecen totalmente de él en comparación a otros departamentos.
•  Los dos últimos puntos son el departamento en el cual Revenue Manager se encuentra y la organización del mismo. Leído lo anterior, es lo de esperar que ocurra.

  En conclusión extraigo que se debe trabajar mucho este área, por que a día de hoy no se sabe exactamente cuales son las verdaderas competencias y el nivel que sostiene en la organización.

 Añadir que un Revenue Manager tendrá que estar capacitado en un futuro en habilidades para la gestión de equipos. La realidad es que el capital humano marcará un hito en las empresas de servicios aportando una mayor competitividad y habrá que saber gestionarlo en esos momentos y cuando la figura de un Revenue hoy es relevante más lo será en esos momentos donde deberá de motivar y capacitar a sus equipos más allá de lo cognitivo.

Raúl Mateo, está realizando el curso de Revenue Management .

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Estimados seguidores, os dejamos nuestro ultimo Post sobre la Formación.

Cuando se habla de formación y gestión de la calidad, y se pretende gestionar la calidad y utilizar alguna de sus metodologías de mejora como la gestión por procesos, la necesidad de actitudes y pautas de comportamiento diferentes en el personal no es en absoluto despreciable.

Al mismo tiempo, hay que desarrollar nuevas capacidades en las personas concernidas: personales, técnicas y de gestión.

La formación es uno de los principales inputs para el cambio interiorizado de comportamientos, siendo esta la razón de su influencia como catalizador del cambio cultural.

La dirección suele estar poco sensibilizada por la formación continua de sus colaboradores y menos aún por la suya propia. Las técnicas para la gestión de las empresas están en continua evolución, por lo que una formación recibida hace 4 o 5 años puede haberse quedado obsoleta.

La planificación de la formación es muy importante cuando esta es parte esencial a planificar dentro del proceso de mejora continua cuando: 

• Se consigue que las personas se consideren responsables de su propia formación. 
• La empresa pone a disposición los recursos necesarios y apoya activamente la impartición de acciones formativas.
• La empresa considera la formación como una inversión a medio plazo y fuente de ventajas competitivas propias e intransferibles. 
• Sea percibida como atractiva por los que la reciben a la contribución a su desarrollo integral. 
• Se coloca a las personas dentro de un proceso de aprendizaje permanente.

La formación, como tantas otras cosas en la empresa, se puede ver como una secuencia de actividades o proceso de formación en la empresa, como sigue: 

  1. Detección de las necesidades de formación  

  2. Elaboración de contenidos

 3. Planificación de la formación

 4. Impartición

5. Evaluación

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Esta famosa frase puede resumir lo que en verdad es el trabajo diario de un hotel: Todos los empleados trabajan para satisfacer a un cliente y este cliente es la parte más importante de todos los empleados.

En el mundo hotelero, se debe tratar a un cliente como si fuera el único, hacerlo sentirse especial para que se sienta como en casa para que pueda volver muchas veces mas en el futuro. Para ello todos, absolutamente todos, los empleados deben trabajar unidos en equipo para conseguir satisfacer las necesidades y expectativas que los clientes tienen desde que en su cabeza nace la idea de realizar un viaje, lo busca, lo reserva, llega y lo consume.

Desde los empleados base como los houseman, los stewards, ayudantes de camareros….hasta las personas que forman el grupo de gerencia como el Gerente General, el Gerente Adjunto, el Gerente de A&B…, todos y cada uno de ellos deben originar los procedimientos y su posterior cumplimiento para llegar a dar el mejor de los servicios.

Si un cliente llega a nuestro hotel, ve que todo esta ordenado, limpio y es recibido con gran hospitalidad por los bellboys y los recepcionista, se sentirá totalmente realizado y contento de haber elegido nuestro establecimiento. Y si durante su estancia, sigue recibiendo buen servicio, la comida le agrada, los empleados son amables y realizan bien sus funciones, tenemos por seguro que ese cliente nos solo volverá, sino que lo recomendará y puede atraer otros buenos clientes e incluso comentará en las plataformas 2.0 y esto mejorará nuestra imagen y posicionamiento.

Por todo lo dicho anteriormente y para concluir con este post, decir que un buen hotel, debe tener una buena administración, que transmita y motive a todos su empleados para conseguir que den lo mejor de si y ofrezcan su mejor servicio para obtener clientes que repetirán después de vivir una agradable experiencia y se convertirán en clientes asiduos, o lo que es lo mismo, buenos clientes. No lo olviden, todos para uno y uno para todos.

Diego Díaz Cabrera, está realizando el Programa Superior en Dirección y Gestión Hotelera - Gestión Operativa Interna del Hotel.

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Os dejamos un Artículo sobre la Comunicación Interna en la Empresa.

La comunicación interna es el proceso que permite a los empleados de la organización realizar la labor encomendada a través de transmitirse la información recíprocamente e interpretarla.

Funciones básicas:

• Control: en el sentido de influir en el comportamiento de los empleados, por ejemplo, a través de una orden, una información que les ofrecemos (normalmente, será de forma descendente) del superior al subordinado.
• Motivación: va a ser a través de la información, cuáles son las metas que han de alcanzar, cómo , qué no hace bien. Del superior al subordinado.
• Expresión emocional: le permite al empleado expresar opiniones, ideas, compartir sentimientos con otros… es la parte subjetiva.
• Información: para trasmitirla, es dar la información para realizar bien las distintas decisiones. Cuanta más información se ofrezca mejor rendimiento obtendremos de lso subordinados.
• Integración: debe servir para aunar los intereses en los distintos empleados para dirigirles hacia las metas organizativas.

Tipos de comunicación interna:

Según el flujo de información; es decir, hacia dónde va la información:

• Descendente: es la más tipica, la mas frecuente, dirigida desde el superior al subordinado, normalmente son órdenes lo que se transmite.
• Ascendente: información que fluye del subordinado al superior jerárquico, normalmente surge en un sistema de participación democrático.
• Cruzada: tanto diagonal como lateral, se suele dar entre empleados de niveles parecidos, con el objeto de compartir, conocer, aprendizaje del trabajo en puestos equivalentes, resolver problemas…

Según la naturaleza de la comunicación

• Formal: cuando la información fluye siguiendo la estructura organizativa de la empresa, comunicación estructurada y programada, suele ser descendente.
• Informal: es más importante e influyente que la formal, no sigue la trayectoria de la estructura organizacional. Suele coexistir con la formal. Entraría dentro de ésta el caso típico de un rumor. No es estructurada, no se puede programar ni anticipar.

Según el economista Carlos Ongallo,teniendo en cuenta la función primordial de la Comunicación Interna al servicio de la estrategia integral de Comunicación, podemos considerar que sus objetivos son los siguientes:
a) La implicación del personal
b) La armonía de las acciones de la empresa
c) El cambio de actitudes
d) La mejora de la productividad

Y según Reyes León Vergara, decir que una organización posee una buena comunicación interna equivale a decir que aquélla:

a) Conoce la importancia de la Comunicación Interna para lograr un mejor funcionamiento de todas las áreas de la organización.

b) Sabe atajar los conflictos que surgen en la organización de una forma clara y en ningún caso traumática.

c) Conoce cada una de las herramientas de la Comunicación Interna y las aplica según las circunstancias, sin dejar de lado ninguna de las formas de comunicación (descendente, ascendente y horizontal), y ponderando su uso según las necesidades de los miembros de la organización.

d) Es capaz de adaptar dichas herramientas a las circunstancias de la organización, innovando nuevas formas de aplicación, sin negar el uso de las nuevas tecnologías para la mejora de la comunicación entre las personas que componen la organización.

e) Es capaz de asignar recursos para la implantación y mejora de la Comunicación Interna. La organización es consciente de que, si mejora la Comunicación Interna, logrará acercar a la misma a su éxito estratégico”.

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