Blog de Cesae

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Hubo una vez un hotel que no tenía ganas de hablar, se encontraba triste y no era capaz de salir adelante. Los médicos le diagnosticaron depresión, y le recetaron una reforma a todas luces inviable por el coste del tratamiento.
El hotel no sabía qué hacer, pedir dinero prestado y endeudarse más de lo que estaba no era una opción que pudiera plantearse en esos momentos, se sentía perdido y decidió cerrar sus puertas para pensar, pero pensar, ¿en qué? Aparentemente era sencillo, la cuestión era ¿qué estaba fallando?
Tras mucho meditar, y después de hiperventilar durante varios días llegó a la conclusión que muchas veces gestionar no era un asunto de dinero sino de voluntad, y que los cambios en la estructura organizativa interna de su maltrecho estado, podrían venir de la mano de reformas novedosas que satisfajeran, tanto al cliente interno como al externo.
El problema era que no sabía cómo empezar, no hacía mucho tiempo el hotel respondía a la inercia de una gestión basada en el éxito derivado de un producto novedoso, bien situado comercialmente hablando y con una dirección joven muy ilusionada en el proyecto, todos sus órganos vitales funcionaban al 100 %, y no había atisbo de enfermedad.
En su desesperación, probó con un tipo de medicina alternativa, basada en técnicas de gestión milenarias pero que últimamente se estaban olvidando, al dar paso a políticas de reducción de costes que afectaban directamente a la producción de glóbulos blancos, cuyas consecuencias estaban ligadas a la aparición de una anemia galopante en muchos establecimientos de la zona.
Digamos, que le faltaba el carburante necesario para seguir con sus tareas diarias, necesitaba urgentemente un revitalizante que aumentara la capacidad de trabajo de sus glóbulos blancos, que había disminuido alarmantemente en los últimos meses, y cuya consecuencia más directa era una desgana que le llevaba a sufrir desmayos ante situaciones tan cotidianas como las quejas de un cliente o afrontar un check- in de grupo.
Decidió ponerse manos a la obra, y comenzó por Juan, la médula ósea del hotel, se dio cuenta que a pesar del gran esfuerzo que realizaba por mantener el barco a flote, necesitaba ayuda, el dirigía el hotel sin más apoyo que el de un consejo de administración que no miraba más allá de los rendimientos económicos del hotel, y le puso un apoyo, para ello le comunicó a Jorge, su intención de ascenderle a subdirector del hotel, dejaría sus funciones de jefe de recepción para ayudar a su compañero, su formación era excelente y nunca había tenido un fallo orgánico, no cabe duda que era un corazón muy fuerte.
El puesto de Jorge lo ocuparía Nadia, el páncreas debería encargarse de segregar insulina suficiente para que la recepción fuera el centro neurálgico del hotel. No podíamos permitirnos un hotel diabético, y el puesto de Nadia sería ocupado por una palabra nueva, motivación, porque aunque no era el momento de subir sueldos o contratar más personas, si era el momento de pedir a los trabajadores que cumplieran sus turnos de trabajo, ni más ni menos, de involucrarles en la gestión, para bien y para mal, de ofrecerles palabras amables cuyo contenido reconociera su labor diaria, en definitiva, de crear un ambiente de trabajo que no necesitara de jeringuillas, pinchazos y máquinas para medir el nivel de azúcar en sangre cada tres horas.
A medida que tomaba decisiones incrementaba sus niveles de adrenalina y se entusiasmaba con la idea de reunir las fuerzas necesarias para reabrir sus puertas por todo lo alto, aún le quedaba el asunto neuronal, pisos, en este caso, sabía que el hecho de tener externalizados los servicios podía perjudicar la idea fantástica de crear un “gran familia”, así que quizás podía ser una buena idea comenzar por estudiar la viabilidad de tener personal propio, con proyección de futuro y totalmente involucrados en el nuevo proyecto. Era obvio, que si aumentaba la productividad, también disminuiría su necesidad de segregar sustancias como la serotonina, inhibidores del sueño, el enfado, etc. y además evitaría el coste de los antidepresivos, vamos, que personal más motivado y mayor capacidad de trabajo igual a menos empleados contratados. Además, si las cosas fueran bien pronto podrían llegar otras compensaciones, como ¿una botella de vino en Navidad y una felicitación cargada de agradecimientos? Otra vez palabras, pero llenas de contenido, de esas que refuerzan la autoestima, algo así como si tomaras jalea real, pero de la buena, de la que trae la abuela del pueblo.
Por último, estaba el aparato músculo-esquelético, tenía que iniciar el movimiento en restauración, debía encontrar un buen maître que además ayudara a la dirección de Alimentación y Bebidas, alguien con ganas de trabajar que lo hiciera desde el cerebro y consiguiera poner en marcha a huesos duros de roer como el húmero y a otros más chiquititos como los metacarpianos pero igualmente importantes, y lo tenía, su jefe de camareros era un hombre muy capaz, no recordaba su nombre, y sabía que eso no podía pasar, debía conocer a la perfección a sus empleados para tener en cuenta sus necesidades, porque eran personas, y de eso iba a depender sus reformas, de dar un sitio a personas en su organización y no a máquinas, de hecho era consciente de que a los corazones artificiales aún les quedaba muchos años de investigación para obtener los resultados esperados por la ciencia.
Esa era la clave, personas … que pronto nos olvidamos de eso, personas …
El hotel reabrió sus puertas, y a día de hoy funciona, SIIIIII !!!!! ¿y sabéis gracias a quien funciona? a las personas.
Gracias a todos los que hacéis posible que alojarse en un hotel sea un lujo, y no por las estrellas del alojamiento, sino por vuestro trabajo y dedicación.

Hace unos días me comentaba un compañero que había sufrido una de esas historias que siempre le pasan a los demás pero no a uno mismo. Un cliente muy enfadado había puesto a prueba su paciencia utilizando la vieja fórmula de dos más dos igual a cinco. Su razonamiento era

si yo tengo la delicadeza de dejar mi dinero en tu hotel, porque tú no tienes la delicadeza de dar tu vida por mí.

La cuestión era que el buen hombre había decidido que los servicios y atenciones recibidas no eran suficientes, y todo porque el recepcionista no había podido conseguir unas entradas para el musical Chicago en la hora y día que a él le venía bien. La cosa es que el cliente no se explicaba como un hotel de esa categoría tenía empleados tan ineptos, y exigió hablar con el jefe de recepción. Curioso ¿verdad?
Todos sabemos que la atención al cliente es uno de los elementos claves en la gestión hotelera. Cada vez más nuestros clientes nos exigen nuevas fórmulas de atención que cubran sus expectativas de servicio y sus necesidades.

El gran problema al que nos enfrentamos es que si bien es cierto que los esfuerzos por conseguir una óptima gestión integrada de atención al cliente son perfectamente identificables en cualquier establecimiento, también es cierto que el movimiento se demuestra andando y en muchas ocasiones nos paramos para tomar aire, y el cliente se siente castigado por nuestra falta de oxígeno.

Un error, solo un error, es suficiente para que el cliente decida no volver a nuestro hotel, en este sentido, podríamos debatir sobre conceptos como justicia divina, pensando que el que esté libre de pecado que tire la primera piedra, pero mientras nos perdemos en cuestiones etéreas nuestro cliente ya está alojado en una habitación de la competencia, y ya ha contado una y otra vez en su reunión de amigos de los viernes jugando al trivial lo “malísisimos” que somos y lo poco que le valoramos.

Así pues, yo me pregunto ¿no nos queda más remedio que aceptar barco como animal de compañía y poner al buen tiempo mala cara, tratando al cliente siempre con exquisitez, permitiendo que nos pisotee si fuera necesario, en busca de la excelencia? ¿Será al final cierto aquello de que el cliente siempre tiene la razón?

La experiencia me dice que cada cosa tiene su sitio y debe ocupar su espacio, por lo que quizás sea hora de tratar al cliente como se merece pero exigiéndole que él nos trate como nos merecemos. A cada uno hay que darle su lugar, y si bien es cierto que no debemos morder la mano que nos da de comer también es cierto que a veces es preferible asomar un colmillo a retomar viejos hábitos ligados a la esclavitud.

Ante ese tipo de clientes que piensa que su dinero vale más que el de otros, y que por el mero hecho de entrar en un establecimiento con una visa oro, podrá obtener ración doble de todo, es importante no adoptar la estrategia del caracol, arrastrándonos por la moqueta de la recepción del hotel. Somos personas, y eso muchas veces no aparece en los manuales de procedimientos de los establecimientos. Reivindico el NO TODO VALE !!!

Pues lo dicho, caminando que es gerundio, pero sin tropezar que es participio.

Maria Luisa Fanjul Tutora de Gestión Operativa Interna del Hotel, Organización de la gestión interna, Bienestar personal de centros de Wellness & SPA y Organización, Dirección y Planificación del Establecimiento de Restauración de CESAE)

PR: wait… I: wait… L: wait… LD: wait… I: wait… wait… Rank: wait… Traffic: wait… Price: wait… C: wait…

Ha llegado el verano y por fín tenemos una reserva por tiempo indefinido en las habitaciones de nuestro establecimiento hotelero, parece que el Sr. Crisis y su Esposa han decidido quedarse con nosotros, lo bueno es que se alojarán en regimen de pensión completa y eso siempre es positivo !!!

Ante este panorama no nos queda más remedio que ofrecerles lo mejor de nuestro servicio, poniendo a su disposición las mejores políticas de fidelización, el problema es que a la larga pueden convertirse en clientes conflictivos, ya que se comenta en los círculos más inmediatos a la dirección del hotel que no son buenos pagadores.

Las posibilidades que se nos presentan son múltiples, podemos aceptarlos, alojarlos y posteriormente lamentarnos, o podemos darles su espacio, pero intentar que ocupen lo menos posible. En este último caso, aunque no existen fórmulas mágicas de gestión que se asemejen a la manzana envenenada de la bruja de Blancanieves, si podemos aplicar técnicas de disuasión que nos eviten darles alojamiento colgando el cartel de completo.

Para ello debemos animarnos a celebrar reuniones cargadas de contenidos, donde definamos estrategias anticrisis ajustadas a nuestras posibilidades de servicio. La realidad manda, el cuento de la Lechera ya es un hecho, el lobo ha llegado y ahora debemos ahuyentarlo. Pensar que nadie vendrá a devolvernos el zapatito de cristal de la Cenicienta, en este caso, nosotros debemos de encargarnos de no perderlo o si fuera necesario de recuperarlo antes de que sea demasiado tarde y las hermanastras pasen por un consultorio de cirujía estética y se operen los pies.

La situación es complicada, no cabe duda que no tenemos un flauta como la del Flautista de Hamelin, que con solo tocarla sería capaz de atraer a un número tal de clientes al establecimiento que compensaría un largo inicio de año cargado de incertidumbres. Pero si tenemos recursos suficiente como los de Pulgarcito, ya que el ingenio y la valentía son las claves del éxito para poder regresar a casa sanos y salvos.

A este respecto son muchos los establecimientos que han optado por fórmulas de éxito relativo, pero al fin y al cabo de éxito, y por extraño que parezca no relacionadas con una bajada generalizada de las tarifas, y haciendo acopio de Juan y sus Habichuelas mágicas han optado por plantar políticas basadas en el premiar a los clientes más fieles, ofreciéndoles productos exclusivos e individualizados a sus necesidades.

En este sentido, es importante tener en cuenta que no siempre gana la liebre y que la tortugita que sepa esperar recogerá su trofeo.

Otra opción en ampliar nuestro público objetivo, a Ricitos de Oro no le fue tan mal en casa de los tres ositos, entonces ¿por qué no ir a buscar el zoológico entero si fuera necesario? Siempre podemos modificar el final del cuento de Juan Sin Miedo y embarcarnos en nuevas experiencias con coste cero. Eso sí, no engañemos nunca al cliente, el Ábrete Sésamo de Ali-Babá y los Cuarenta Ladrones, es solo un cuento infantil, como tantos otros …

Maria Luisa Fanjul Tutora de Gestión Operativa Interna del Hotel, Organización de la gestión interna, Bienestar personal de centros de Wellness & SPA y Organización, Dirección y Planificación del Establecimiento de Restauración de CESAE)

El proceso de organización de cualquier evento, ya sea de ocio o de negocio, implica la elección de una sede adecuada a las características del acto. Actualmente, los hoteles ofrecen una completa oferta de salones que tratan de cubrir el mayor espectro de demanda posible, convirtiendo los espacios destinados a tal fin en lugares tan versátiles como la superficie y localización les permita.

En este sentido, han cobrado una gran importancia las salas totalmente diáfanas,  panelables, y neutras tanto en su decoración como en la distribución de su espacio. El objetivo es ofrecer un espacio que se adapte a las necesidades del cliente, aún cuando esto tenga otro tipo de efectos negativos en la gestión interna del hotel ej. necesidad de tener otra sala para el almacenamiento de los útiles que nos sirven para acondicionar el salón, problemas de insonorización …

Aún así, analizando la relación coste-beneficios, los salones son una importante fuente de ingresos para los hoteles, ya que los diferencia de la competencia y en muchos casos, por ejemplo, en hoteles urbanos, les permite tener una determinada presencia de mercado que de otra manera no tendrían.

¿QUE VALORA EL CLIENTE?

1. INSTALACIONES: cocina, ascensores, montacargas, baños …

La localización de un salón no responde al “capricho” del arquitecto que diseña el proyecto del establecimiento hotelero. Los salones deben situarse estratégicamente cerca de los ascensores, de los montacargas y con accesos fáciles y cómodos a las instalaciones de cocina. Asimismo es conveniente que dispongan de baños propios y no compartidos con otras zonas comunes del hotel como el hall.

2. OTRAS INSTALACIONES: aire acondicionado e insonorización.

3. PERSONAL

Un buena atención al cliente es fundamental para la supervivencia de nuestro establecimiento hotelero, en el caso de los salones, el problema es que en muchas ocasiones necesitaremos de personal más especializado que pueda dar cobertura al servicio demandado por el cliente.

En este sentido es importante valorar el nivel de idiomas, si la reunión es internacional o los conocimientos de protocolo si asistimos, por ejemplo, el banquete de gala en un final de congreso.

4. MATERIALES: ordenadores portátiles, cañón, pantallas, micrófonos, televisores con DVD …

El hecho de disponer de estos materiales o no puede significar que el cliente decida acudir a otro establecimiento para celebrar su reunión. Actualmente, existen empresas de alquiler que evitan que  el hotel tenga que hacer una fuerte inversión en estos equipos.

En esta línea, es importante que el hotel haga un estudio de demanda con el objeto de analizar si existe la posibilidad de amortizar los equipos en caso de adquirirlos.

5. SERVICIOS

Es necesario que el hotel ofrezca una serie de servicios complementarios al propio servicio de alquiler de salones, nos referimos sobre todo, a la oferta complementaria. Esta oferta debe abarcar toda una serie de posibilidades que vayan desde un coffee – break hasta un banquete.

Esto implica partir de unas instalaciones básicas que nos permita dar cobertura al servicio, en caso contrario nos veremos obligados bien a externalizar el servicio, bien a especializarnos en un tipo de reuniones determinadas que normalmente limitan sus necesidades gastronómicas.

SALONES EN HOTELES URBANOS vs SALONES EN HOTELES DE PLAYA

En principio es imposible comparar los salones de los establecimientos hoteleros urbanos y los establecimientos de playa. El problema radica en que el público objetivo es diferente, por lo que las necesidades que deben atender y cubrir ambos establecimientos también son diferentes.

En el primer caso, (hoteles urbanos), la demanda de negocios se perfila como su principal activo. Esta demanda se caracteriza por tener unas necesidades específicas que normalmente van acompañadas de una estacionalidad muy definida y totalmente inversa a la de los hoteles de playa.

En el segundo caso, (hoteles de playa), con excepción de la demanda de incentivos que aprovecha el clima y otras “virtudes” del destino para celebrar, en muchas ocasiones, convenciones de empresa disfrazadas de viajes de ocio, la demanda estará ligada a celebraciones de ocio, como bodas, aniversarios o fiestas ligadas a fechas como nochevieja. No olvidemos que este tipo de establecimientos también son demandados por la población local.

Maria Luisa Fanjul Tutora de Gestión Operativa Interna del Hotel, Organización de la gestión interna, Bienestar personal de centros de Wellness & SPA y Organización, Dirección y Planificación del Establecimiento de Restauración de CESAE)

La calidad es uno de los atributos más perseguidos y deseados en hotelería. El problema reside en la no existencia de una defición exacta de lo que es calidad., ya que el cliente percibe nuestros servicios de manera diferente en función de sus necesidades.

En la actualidad se intentan diseñar protocolos basados en los resultados obtenidos de recoger la voz del cliente a través de los cuestionarios de detección de necesidades y satisfacción del cliente, sin embargo no parece ser suficiente, ya que el cliente cada vez más informado comienza a valorar muy positivamente el hecho de que un establecimiento sea poseedor de un certificado de calidad emitido por un organismo nacional o internacional.

Las certificaciones de calidad se convierten así en una estrategia de marketing con unos costes muy altos de implementación que no siempre estamos en condiciones de asumir.

Normalmente, el proceso se inicia con una auditoría interna que arroja resultados inalcanzables en un corto plazo, posibles en un medio plazo y realizables en un largo plazo.

Como consecuencia son muchas las empresas que dan por finalizada su certificación con una declaración de intenciones que archivan en el último cajón del escritorio de la penúltima planta del hotel.

La relación que se establece, en este momento, entre el hotel y la calidad, vuelve a sus orígenes, perdiendo el valor que otorga ser titular de un diploma que ofrece numerosos obstáculos de carácter económico, y ganando la simplifidad de una gestión de calidad anticuada, pero no por ello menos válida.

En este sentido, lo que servía hace muchos años, sigue vigente, la única norma de calidad que no pasa de moda y no entiende de burocracias es escuhar al cliente. Él es el que siempre tiene algo que decir, ya que él es que decide cuando y como va a volver a nuestro establecimiento.

Por ello, aunque decidamos que la mejor gestión de calidad reside en la obtención de un título, a priori, muy beneficioso, no debemos olvidar que  las máximas que acompañan a nuestro hotel son las que algunos señalan como obsetas:

• Un buen equipo de trabajo, que se sienta motivado no solo por los tan de moda programas de formación, sino por un buen salario. Alguién dijo una vez, PODEROSO CABALLERO ES DON DINERO !!!

• Unas instalaciones modernas acordes a las necesidades de un público objetivo perfectamente definido. La diversificación de producto es una tentación, y más en estos tiempos difíciles, sin embargo, no olvidemos que alguien dijo alguna vez, QUIEN MUCHO ABARCA POCO APRIETA !!!

• Una atención al público correcta, adecuada y cercana. Atención compatible con el respecto a nuestros empleados, por que aunque alguien dijo alguna vez que EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN, el servilismo ya no está de moda.

Maria Luisa Fanjul Tutora de Gestión Operativa Interna del Hotel, Organización de la gestión interna, Bienestar personal de centros de Wellness & SPA y Organización, Dirección y Planificación del Establecimiento de Restauración de CESAE)