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Para terminar la trilogía de posts CHECKLIST REVENUE MANAGEMENT EN ESPACIOS FUNCIONALES (I) y CHECKLIST REVENUE MANAGEMENT EN ESPACIOS FUNCIONALES (II) hacemos la tercera entrega de esta trilogía.

PROPUESTAS Y CONTRATOS

Como he comentado antes hay que hacer un análisis exhaustivo de cada grupo para ofrecerles las condiciones más rentables. Dado que el número de habitaciones, salas y servicios ofrecidos para cada grupo están cuidadosamente estudiados si se diera el caso de que el grupo aumente y solicite los mismos servicios a las mismas condiciones podría hacer que el negocio no fuera tan rentable.
Para ello es adecuado que en el contrato se indique el número máximo y mínimo de clientes a los que afecta dicho servicio e indicar las condiciones en caso de ampliación. Como debemos ser flexibles con el cliente existe la posibilidad de incluir en dicho contrato un margen de incremento al que se le aplicarían las mismas condiciones, indicando también las condiciones de cancelación con el fin de que el cliente sepa desde el principio todas las condiciones y pueda tener una guía de que es lo que le compensa y no le compensa hacer.
Debido a la operativa de un establecimiento hotelero muchas veces es necesario reasignar un espacio a un determinado grupo. Muchas veces los clientes que ya conocen un determinado establecimiento buscan un espacio que les ha gustado más que otro y lo solicitan.
Debido a lo que mencionaba al principio del párrafo anterior no es recomendable asegurar un determinado salón y en caso de que sea necesario debe cargarse una tarifa superior por reserva la cual debe estar reflejada tanto en la propuesta inicial como en el contrato.
Lo mismo ocurre si un cliente solicita exclusividad. Por ejemplo un establecimiento con dos salones podría ofrecer dos bodas el mismo día. Si el cliente solicita exclusividad, es decir ser el único evento en el establecimiento pero no puede llenar ambos salones también se deberá reflejar tanto en la propuesta inicial como en el contrato que esto incurriría en un coste superior.
El Revenue Management hace que las tarifas cambien de un día para otro. Lo mismo debe ocurrir con los salones. Es por ello que en cada propuesta que se envíe exista una cláusula que indique el periodo de validez que tiene esta.

EL PAPEL DEL REVENUE MANAGER

El papel de Revenue Manager está generalmente relacionado con las habitaciones de un establecimiento. Realmente un buen Revenue Manager debe tratar de maximizar el beneficio de todas las áreas de este.
Entonces quien debe decidir cuándo hay que bloquear espacios aunque no estén vendidos para esperar a más adelante y venderlos de forma más rentable, quien debe asignar las tarifas de los diferentes servicios y en resumen, quien debe dar las pautas a seguir para la comercialización de salones es el Revenue Manager, siempre con el input de la información proveniente de los diferentes departamentos.

Siguiendo con el post de ayer CHECKLIST REVENUE MANAGEMENT EN ESPACIOS FUNCIONALES (I) hacemos la segunda entrega de esta trilogía.

CALENDARIO

Se debe analizar también las fechas solicitadas con el calendario de demanda de nuestros históricos y previsiones haciendo especial hincapié en aquellos picos de demanda fuertes. Hace tiempo en estos posts explicaba la estrategia a llevar a cabo.
Existe la posibilidad, mediante datos históricos y analizando los futuros eventos del destino de prever cuales son las fechas en las que hay demanda de salones. Estas fechas hay que analizarlas muy bien con antelación. Habitualmente el negocio que generan los grupos es muy superior al de individuales y debemos asegurarnos de tener suficiente stock para atender esa demanda, en principio más rentable.

WASH DE GRUPOS (CUMPLIMIENTO RESPECTO A LA SOLICITUD INICIAL)

Cuando un grupo solicita una cotización pocas veces acierta al 100% con respecto a las necesidades finales (número de habitaciones, número de servicios, fechas etc.). Estas diferencias suelen ser más frecuentes y grandes que en reservas individuales.

ESTABLECIMIENTO OFICIAL O SATÉLITE

Si se trata de un evento grande y el organizador busca un “establecimiento official” del evento es conveniente pasar dos presupuestos: Uno en caso de que el organizador decida utilizar el establecimiento como el oficial para el cual se le dará un mayor número de habitaciones a menor precio y con tarifas reducidas también para el resto de servicios y otra con precios superiores si el establecimiento es elegido como “satélite” para otros clientes que no haya disponibilidad en el establecimiento oficial. De esta manera el organizador podría ver la oferta con el indicado descuento (el hecho de ver que se beneficia de un descuento es positivo en cualquier gestión comercial) y por otro lado se está adecuando la cotización al mayor número de necesidades posibles.

Hoy leía el artículo A revenue driven checklist for function space management. Me ha resultado tan interesante que he decidido hacer una serie de tres post resumen de este en español con el fin de hacer este checklist accesible a quien no domine el inglés así como completarlo con algunas apreciaciones y otros posts que escribí en su día sobre el tema.

ANÁLISIS

Cada grupo debe ser analizado en base a diferentes variables: Riesgo, fiabilidad, históricos, número de servicios, reputación de la empresa (branding y publicity para el hotel). Si solo lo analizamos en términos económicos estaremos perdiendo la visión global del potencial del grupo.
EL autor del artículo menciona que “Habitualmente se sigue un ratio de “a X habitaciones se les asigna un x% del espacio disponible”. Personalmente no he conocido a ningún hotelero que siga este ratio ya que lo habitual es que se cobre por el espacio independientemente del número de habitaciones pero no está de más decirlo para que quien lo haga cambie de método.
El autor recomienda entonces basarse en los ingresos derivados de la reserva. Solo puntualizar que este análisis debe hacerse en términos de contribución. Quien quiera investigar más sobre ello puede hacerlo aquí .
Se debe valorar también la coordinación entre habitaciones y grupos, es decir la situación optima es que un grupo reservara todas las habitaciones y todos los salones para las mismas fechas pero esto pocas veces ocurre. Lo habitual es o que requieran muchas habitaciones pero pocos espacios, pocas habitaciones pero muchos espacios, e incluso habitaciones para menos días de los que necesitan los espacios o espacios para menos días de los que necesitan habitaciones.
Debemos analizar los grupos buscando que el equilibrio entre Habitaciones, salones y fechas sea mayor.

ANTELACIÓN

Los grupos se reservan habitualmente con antelación, unos más que otros. Habitualmente la manera de actuar es la denominada “first come first served” que se podría traducir como un “al primero que me pida disponibilidad le reservo el espacio”. Esto puede derivar en que con posterioridad nos soliciten otra cotización para las mismas fechas con un mayor potencial con lo cual estaríamos perdiendo/ dejando de generar ingresos que podríamos haber generado con un correcto análisis previo.
Otro tema a tener en cuenta en relación con la antelación es que hay eventos que se planifican a mucho tiempo vista. Es habitual encontrar hoteleros que no pueden cotizar estos eventos o que lo hacen a ojo por falta de previsión. Es recomendable tener estimadas las tarifas de varios años en el futuro con el fin de poder satisfacer la cotización del cliente y acertar lo máximo posible en las tarifas ofertadas.

EN LAS PROXIMAS SEMANAS CONTINUARÉ ESTA SAGA

El proceso de organización de cualquier evento, ya sea de ocio o de negocio, implica la elección de una sede adecuada a las características del acto. Actualmente, los hoteles ofrecen una completa oferta de salones que tratan de cubrir el mayor espectro de demanda posible, convirtiendo los espacios destinados a tal fin en lugares tan versátiles como la superficie y localización les permita.

En este sentido, han cobrado una gran importancia las salas totalmente diáfanas,  panelables, y neutras tanto en su decoración como en la distribución de su espacio. El objetivo es ofrecer un espacio que se adapte a las necesidades del cliente, aún cuando esto tenga otro tipo de efectos negativos en la gestión interna del hotel ej. necesidad de tener otra sala para el almacenamiento de los útiles que nos sirven para acondicionar el salón, problemas de insonorización …

Aún así, analizando la relación coste-beneficios, los salones son una importante fuente de ingresos para los hoteles, ya que los diferencia de la competencia y en muchos casos, por ejemplo, en hoteles urbanos, les permite tener una determinada presencia de mercado que de otra manera no tendrían.

¿QUE VALORA EL CLIENTE?

1. INSTALACIONES: cocina, ascensores, montacargas, baños …

La localización de un salón no responde al “capricho” del arquitecto que diseña el proyecto del establecimiento hotelero. Los salones deben situarse estratégicamente cerca de los ascensores, de los montacargas y con accesos fáciles y cómodos a las instalaciones de cocina. Asimismo es conveniente que dispongan de baños propios y no compartidos con otras zonas comunes del hotel como el hall.

2. OTRAS INSTALACIONES: aire acondicionado e insonorización.

3. PERSONAL

Un buena atención al cliente es fundamental para la supervivencia de nuestro establecimiento hotelero, en el caso de los salones, el problema es que en muchas ocasiones necesitaremos de personal más especializado que pueda dar cobertura al servicio demandado por el cliente.

En este sentido es importante valorar el nivel de idiomas, si la reunión es internacional o los conocimientos de protocolo si asistimos, por ejemplo, el banquete de gala en un final de congreso.

4. MATERIALES: ordenadores portátiles, cañón, pantallas, micrófonos, televisores con DVD …

El hecho de disponer de estos materiales o no puede significar que el cliente decida acudir a otro establecimiento para celebrar su reunión. Actualmente, existen empresas de alquiler que evitan que  el hotel tenga que hacer una fuerte inversión en estos equipos.

En esta línea, es importante que el hotel haga un estudio de demanda con el objeto de analizar si existe la posibilidad de amortizar los equipos en caso de adquirirlos.

5. SERVICIOS

Es necesario que el hotel ofrezca una serie de servicios complementarios al propio servicio de alquiler de salones, nos referimos sobre todo, a la oferta complementaria. Esta oferta debe abarcar toda una serie de posibilidades que vayan desde un coffee – break hasta un banquete.

Esto implica partir de unas instalaciones básicas que nos permita dar cobertura al servicio, en caso contrario nos veremos obligados bien a externalizar el servicio, bien a especializarnos en un tipo de reuniones determinadas que normalmente limitan sus necesidades gastronómicas.

SALONES EN HOTELES URBANOS vs SALONES EN HOTELES DE PLAYA

En principio es imposible comparar los salones de los establecimientos hoteleros urbanos y los establecimientos de playa. El problema radica en que el público objetivo es diferente, por lo que las necesidades que deben atender y cubrir ambos establecimientos también son diferentes.

En el primer caso, (hoteles urbanos), la demanda de negocios se perfila como su principal activo. Esta demanda se caracteriza por tener unas necesidades específicas que normalmente van acompañadas de una estacionalidad muy definida y totalmente inversa a la de los hoteles de playa.

En el segundo caso, (hoteles de playa), con excepción de la demanda de incentivos que aprovecha el clima y otras “virtudes” del destino para celebrar, en muchas ocasiones, convenciones de empresa disfrazadas de viajes de ocio, la demanda estará ligada a celebraciones de ocio, como bodas, aniversarios o fiestas ligadas a fechas como nochevieja. No olvidemos que este tipo de establecimientos también son demandados por la población local.

Maria Luisa Fanjul Tutora de Gestión Operativa Interna del Hotel, Organización de la gestión interna, Bienestar personal de centros de Wellness & SPA y Organización, Dirección y Planificación del Establecimiento de Restauración de CESAE)